« Le passage de Système U à Coopérative U assoit la force de notre modèle »

Chiffres

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  25,89 Mrds € : le CA de Système U hors carburant en 2023, à +8,4 %
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  11,8 % : la part de marché de Système U à fin 2023 (+ 0,2 point sur un an)
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  1,2 Mrd € : le CA du site en ligne CoursesU.com, à +14%

Source : Système U

Dans son bureau, trois photos, toutes de « son » magasin. Comme tous les PDG de Système U, excepté Jean-Claude Jaunait, qui fut président pendant trente ans, Dominique Schelcher est aussi associé et dirige un point de vente. Pas n’importe où. À Fessenheim (68), la petite ville de 2500 habitants où il a grandi, en Alsace, à une trentaine de kilomètres de Mulhouse et à 3 kilomètres de la frontière allemande. Revenu au pays en 1998, après des études de commerce et un détour par la presse, il reprend le magasin de ses parents, exploitants d’une Coop appartenant au Crédit mutuel. Son père, commerçant dans l’âme, aime prendre des risques. Sa mère, plus gestionnaire, s’occupe du textile.

Trois photos donc, et trois époques. 1986, date de l’ouverture du magasin à leur compte par ses parents dans le centre-ville; 2011, année d’un des nombreux agrandissements et 2022. Une année symboliquement importante : Dominique Schelcher choisit d’investir 5 millions d’euros, alors que la centrale nucléaire est fermée depuis deux ans. Un signe positif envoyé à la commune d’Alsace dévastée par le départ de centaines de cadres. Aujourd’hui, son supermarché de 2 700 m² pour 27 millions d’euros de CA (2023, hors carburant) correspond au format gagnant chez Système U. Dominique Schelcher a choisi de recevoir LSA ici, à la veille d’un congrès important, coup d’envoi d’un nouveau plan stratégique.

LSA – Les 16 et 17 mai, vous réunissez les associés de U, environ un millier sur 1200. Quels sont les objectifs d’un tel congrès interne ?

Dominique Schelcher – C’est un moment important sur le plan humain : cela fait six ans, depuis 2018, que nous ne nous sommes pas retrouvés tous ensemble. Nous n’avons pas pu nous réunir en 2022 à cause du Covid. Cela va nous permettre de révéler un nouveau nom pour Système U et de donner le coup d’envoi d’une nouvelle trajectoire. Nous nous rebaptisons Coopérative U à partir de ce congrès et sous réserve du vote de l’assemblée générale de notre coopérative. Je ne serai donc plus PDG de Système U, mais PDG de Coopérative U. Ce passage à Coopérative U assoit la force de notre modèle. Les enseignes, Hyper U, Super U, U Express et Utile, ne changent pas. En 2024, nous assumons notre forme de commerce et notre façon de l’exercer. Jusqu’en 1983, nous nous sommes appelés Unico, puis Système U, qui avait été créé cette année-là par Jean-Claude Jaunait : il invente alors ce nom pour le U de l’unité, comme un nom de code pour chapeauter toutes les enseignes.

Depuis 2022, Système U assume d’avoir des prix bas. Et maintenant, nous assumons d’être une coopérative. Dans la foulée, notre outil informatique, GIE Iris, sera rebaptisé U Tech et notre outil logistique garde son nom : U Log. Le conseil d’administration a évidemment validé à l’unanimité le changement de nom, qui implique le changement de raison sociale, mais également de tous les supports où figure notre marque.

Ce changement correspond également à un anniversaire…

D. S. – La coopérative U fête ses 130 ans. C’est un symbole. Le premier magasin a ouvert en 1894, sous le nom de Pain quotidien, dans un petit village de la Loire inférieure, comme on disait à l’époque, à Savenay (Loire-Atlantique aujourd’hui). L’état d’esprit des pionniers est intact. À l’origine, deux idées prévalent : l’indépendance, des petits épiciers de village résistent face aux grands magasins de la ville, et l’association. Indépendance et association, c’est ce que nous faisons toujours aujourd’hui.

Le terme de coopérative ne parle pas à tout le monde. Comment s’y retrouver entre les coopératives de distributeurs, d’agriculteurs, de consommateurs… ?

D. S. – Nous ne sommes pas une coopérative de distributeurs, mais de commerçants, et donc d’associés. Nous sommes des patrons indépendants qui s’associent pour avoir une capacité d’achat et des services, autour de fortes valeurs, à commencer par l’implication de chacun à l’échelle de son magasin. C’est aussi un système avec beaucoup de solidarité, particulièrement en cas de coup dur. Une coopérative, c’est avant tout un état d’esprit.

Trois distributeurs alimentaires en France sont fondés sur le modèle de coopérative (avec E.Leclerc et Intermarché) et, pourtant, ils n’ont pas la même mentalité…

D. S. – Absolument. Ce modèle peut se déployer de façon différente. Nous sommes très libres chez U. Nous tenons aussi beaucoup à la transparence. Notre conception du pouvoir est aussi différente : chez U, il n’y a qu’un statut d’associé alors que nous sommes un groupe multiformat. Un homme équivaut à une voix. Pour les grandes décisions, la voix d’un U Express vaut autant que celle d’un Hyper U.

Chez U, il n’y a qu’un statut d’associé. Un homme équivaut à une voix. Pour les grandes décisions, la voix d’un U Express vaut autant que celle d’un Hyper U.

Y a-t-il une limite en nombre de magasins ?

D. S. – Oui, trois en général, et deux dans l’Ouest. Paris est une exception.

Souhaitez-vous ouvrir à la franchise, comme le font certaines coopératives ?

D. S. – Nous ne voulons pas d’associés à deux vitesses. Nous prenons les décisions ensemble. Par exemple, en décembre 2023, j’ai fait le tour de France pour rencontrer les associés et nous avons décidé de ne pas prendre part à la reconfiguration du paysage commercial en ne nous positionnant pas sur le dossier Casino. Le conseil d’administration national vote et prend les décisions à l’unanimité le plus souvent. Il réunit 18 associés, qui eux-mêmes font partie des quatre conseils d’administration régionaux.

Les chiffres

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  2 500 salariés à la centrale dont 800 à Rungis
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  1 200 associés
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  5 500 salariés à U Log
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  500 salariés à U Tech
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  1 726 magasins, dont 66 Hyper U, 764 Super U, 430 U Express et 466 Utile
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  959 magasins proposent le service en ligne CoursesU.com
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  132 magasins situés hors de France métropolitaine
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  64 144 m² nouveaux en 2023, dont 21 créations, 36 ralliements, 2 transferts et 35 agrandissements de magasins

Source : Système U

Quelle est l’organisation sur le plan collectif ?

D. S. – Nous incitons à l’implication, mais ce n’est pas obligatoire. Plus de la moitié des associés sont très impliqués et tous participent a minima au travail dans les groupes d’échanges et de propositions (GEP). Les associés se réunissent chaque premier jeudi du mois par département ou regroupement de départements s’il n’y a pas assez de magasins, et ils y partagent leurs victoires et leurs irritants.

Dans le travail collectif, ils fonctionnent en binôme, avec un permanent expert salarié. Quand une mission se libère, quelqu’un peut lever le doigt et nous l’attribuons. Inversement, notamment sur des sujets techniques, nous allons chercher des candidats. Tout cela remonte à la coopérative. Faut-il rendre cette implication obligatoire ? Nous nous y refusons. Un comité d’implication pilote l’ensemble sous la direction d’Alban Grazélie, président de la région Ouest.

Alors que le marché est en pleine recomposition, quelles sont les clauses d’entrée et de sortie chez U ? On dit souvent que vous n’êtes pas les plus sévères.

D. S. – Pour les nouveaux associés, le contrat d’adhésion est de neuf ans. C’est effectivement le plus court du marché. Et pour les associés existants, il est volontaire : ce sont eux qui décident. Ils sont libres de démissionner avec un préavis de dix-huit mois. C’était six mois auparavant. Mais évidemment, nous faisons en sorte que cela arrive le moins possible.

Le solde entrées-arrivées est-il positif ?

D. S. – Il est largement positif. En 2023, la coopérative a eu 36 ralliements. Et 12 sorties. Nous n’avons pas perdu de gros magasins.

Comment les séduisez-vous ?

D. S. – Au sein de la direction développement, un tandem associé-permanent s’occupe des ralliements et mène un travail systématique vers l’ensemble des indépendants. Dans cette période particulière, il y a aussi un grand nombre de contacts naturels. Beaucoup de gens se posent des questions et font preuve de curiosité quant à notre fonctionnement.

Vous avez listé tous les avantages d’une coopérative. Quels en sont les inconvénients ?

D. S. – Comme nous sommes très démocratiques, la prise de décision est parfois plus lente, elle suit le chemin démocratique interne. Mais c’est aussi une force : la décision est au final extrêmement solide. Les indépendants ne supportent pas de se voir imposer une décision à laquelle ils n’ont pas participé. Nous n’avons pas les plus gros moyens du marché. Nous sommes une coopérative à taille humaine, ce qui nous oblige à prioriser nos actions. C’est l’une des leçons de mon mandat : nous avons fait un énorme travail de hiérarchisation et d’ordonnancement dans le temps.

Le commerce va devoir faire de gros investissements dans les années à venir pour mener à bien les transformations digitales et environnementales…

D. S. – Bien sûr, nous investissons beaucoup, avec un seul critère, le retour surinvestissement. En 2024, nous investirons 1 milliard d’euros : 550 millions d’euros dans la rénovation des magasins, 450 millions d’euros dans nos outils collectifs, la logistique et les systèmes d’information. C’est un peu plus que ces trois dernières années, où nous avons investi 900 millions d’euros, dont la moitié dans les magasins.

La coopérative U est-elle très endettée ?

D. S. – Très peu. Nous sommes capables de lever les financements nécessaires pour nos investissements. Chaque associé est responsable de ses investissements à l’échelle de son magasin. Et sur les 450 millions restants, nous en empruntons une partie et autofinançons le reste. L’exigence de bonne gestion financière est essentielle. À l’occasion du congrès, nous remettons à jour notre mission: agir pour une consommation à prix bas et responsable. Les prix bas n’étaient pas inscrits auparavant.

Comment y arriver ? En ayant une bonne capacité d’achat et une bonne gestion interne. C’est mon obsession. Les cotisations sont les plus justes possible. Nous les avons baissées. J’ai réuni une centaine de banquiers il y a quelques jours : beaucoup sont ressortis avec l’envie de soutenir la coopérative.

Egalim, une affaire de pragmatisme

J’espère que la loi sera adaptée avant les prochaines négociations commerciales. Il faut simplifier ce qui existe déjà. Je suis ouvert à la suppression de l’option 3 ou, a minima, à l’amélioration de son fonctionnement. Ensuite, les clauses d’indexation doivent être plus efficaces. Si elles avaient mieux fonctionné en 2023, la crise agricole aurait pu être évitée. Les agriculteurs se sont retrouvés avec des augmentations de charges qu’ils n’ont pas pu répercuter. Enfin, une évolution de la date butoir est souhaitable. Cela ne passe pas forcément par sa suppression, mais elle peut ne pas être identique pour tout, en fonction des rythmes d’achats. Il n’est pas normal que des producteurs viennent nous voir alors que le prix de la matière première agricole n’a pas été fixé auparavant. C’est le cas du lait. Que tous les professionnels se mettent autour de la table pour bâtir des indicateurs professionnels de référence.

Dominique Schelcher a reçu les journalistes de LSA dans son bureau de dirigeant du Super U de Fessenheim (68).

Dans les prochains mois, des magasins seront à vendre. Pratiquez-vous le portage ?

D. S. – Le moins possible. La coopérative U ne pratique le portage qu’en ultime recours dans une optique de sauvetage. Le portage dans la durée se solde toujours par un échec. Depuis dix ans, nous avons fait en sorte que le portage finisse par quasiment disparaître. Il n’y a plus qu’un ou deux magasins en portage par région, alors que cela pouvait monter à une vingtaine dans certains endroits.

Vous avez mené un travail d’uniformisation des cotisations entre les associés. Où en êtes-vous ?

D. S. – L’objectif était de les aligner sur la région la plus performante, l’ouest de la France. C’est fait : elles ont baissé jusqu’à deux points depuis 2018 pour la région la plus éloignée. Nous allons poursuivre ce mouvement en continuant à faire des économies tout en menant des investissements. Depuis le 1er janvier 2024, nous avons, par exemple, introduit une nouvelle cotisation pour la transformation des systèmes d’information.

Y a-t-il beaucoup de magasins dans le rouge ? Quelle est la marge nette de la coopérative?

D. S. – Très peu de magasins sont dans le rouge. Le résultat de la coopérative est, par définition, à 0 en fin d’année, et le résultat net de nos magasins tourne autour de 2 % du CA.

En France, les indépendants cumulent à eux seuls 50 % du marché de la distribution alimentaire. Est-ce parce qu’ils font bien leur travail ou parce que les intégrés sont déficients ?

D. S. – Les deux. Pour les trois enseignes que vous évoquiez, le modèle est gagnant. Nous avons fait un énorme travail de modernisation permanente, clé de notre résilience. Nous avons aussi investi dans les prix pour contenir l’inflation. Enfin, un patron à la tête d’un magasin fait la différence. Et d’ailleurs, les intégrés essaient de développer la location-gérance, mais je ne suis pas sûr que cela règle tout.

En revanche, les leaders mondiaux ne sont que des groupes intégrés…

D. S. – C’est vrai, mais c’est une spécificité française depuis les années 1960. Cela dit, en Europe, il y a aussi des indépendants forts, comme ICA en Suède, ou Edeka en Allemagne.

Le contexte inflationniste n’a-t-il pas encore accru la force de votre modèle ?

D. S. – Si, car là encore nous avons pu réagir vite. Nous avons pris sur nos marges pour limiter la hausse des prix, soit au total plus de 100 millions d’euros, ce qui est aussi possible parce que nous avons la chance de ne pas dépendre d’un cours de Bourse. Mais nos marges sont en tension. Comme nous nous portons bien en termes de chiffre d’affaires, nous cherchons à nous rattraper par les volumes.

Les chiffres

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  +3,64 % : l’évolution en volume des ventes des produits U en 2023
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  41 € : le panier moyen dans les magasins U en 2023,à +3,7 %

Source : Système U

Quels sont les modèles qui vous inspirent ?

D. S. – Les cultures et sensibilités sont différentes en Europe. Nous nous inspirons davantage de leurs modèles commerciaux que de leur fonctionnement de coopérative. Nous voulons continuer à pérenniser notre propre modèle, autour du multiformat. Par les temps qui courent, c’est une force : nous sommes capables d’apporter des réponses différentes, d’Hyper U à Utile, en passant par le cœur du réacteur, Super U. C’est le format le plus efficace, parfait équilibre entre les PGC, les produits frais traditionnels et le non-alimentaire.

Des achats européens « en construction »

Notre partenariat avec la centrale d’achats Everest et la centrale de services Epic est encore en construction. Bruno Le Maire a annoncé des sanctions à l’encontre de deux centrales européennes, mais nous n’en faisons pas partie. Aujourd’hui, Everest travaille avec une quarantaine de multinationales et respecte la loi française, Egalim, que ce soit pour la date butoir, la sanctuarisation de la matière première agricole ou les clauses de révision. Nous avons terminé les négociations cette année au 31 janvier. Certaines de ces multinationales ont des usines en France et achètent des matières premières en France.

Nous soutenons la défense du revenu des agriculteurs. Avec Everest, il n’est pas question de négocier avec des PME ou des ETI. Ce qui est sûr, c’est que nous avons besoin d’acheter à plusieurs et de parler d’égal à égal avec les grands industriels. C’est David contre Goliath. Avec 12 % de part de marché, la Coopérative U pèse peu face à eux. Ce n’est que du bon sens ! 40 grands industriels représentent plus de la moitié de notre chiffre d’affaires. Leur vision est bien mondiale, ils font des choix pays par pays. Nous, à l’échelle d’un magasin, la liberté d’acheter est totale. Ici, à Fessenheim, je commande ce que je veux. Évidemment, j’ai besoin des grandes marques et de la marque U. Et après, je complète avec ce qui me plaît en local.

Le monde de la coopérative est-il encore machiste ?

D. S. – Il a beaucoup évolué, mais cela reste très masculin. Nous avons un grand nombre d’associées, mais il est plus difficile de les convaincre d’entrer dans les instances collectives parce que cela demande du temps. Nous essayons de nous adapter, de préserver le mercredi par exemple. Ce n’est pas simple. Au comité de direction de la centrale, il y a autant de femmes que d’hommes. Les femmes sont au marketing, à l’offre, à la transformation. Aujourd’hui, 20 % des associés sont des femmes.

Le modèle de la coopérative concerne aussi le non-alimentaire. Quel regard portez-vous sur cette réussite ?

D. S. – Dans le sport, Intersport ou dans l’optique, Optic 2000 sont de beaux exemples. Nous les connaissons par la Fédération du commerce associé (FCA) à laquelle Coopérative U appartient.

Rencontrez-vous des difficultés à recruter des jeunes ?

D. S. – Il y a eu un avant et un après-Covid. Pendant le Covid, le commerce a joué le rôle de « service public de l’approvisionnement ». Aucune caissière, aucun caissier n’a lâché son poste pendant la pandémie. Et à la sortie, certaines personnes ont découvert le sens de notre métier. Qui dit service public dit responsabilité dans la société. D’ailleurs, la coopérative U lance une nouvelle campagne baptisée « Trouve ton sommet » pour donner envie de nous rejoindre. Une fois chez nous, les gens restent. Ils aiment l’esprit coopératif qui y règne. Nous recrutons plusieurs centaines de salariés par an au niveau des fonctions support et des milliers en magasins. Nous avons 6 000 apprentis en permanence.

Au congrès, vous allez annoncer un objectif de 15 % de part de marché d’ici à 2030, contre 11,8 % à fin 2023. Comment comptez-vous atteindre ce que vous appelez « Cap 15 »?

D. S. – Depuis 2018, nous avons mené un travail indispensable de convergence des cotisations et de nos performances. Nous entrons dans un nouveau cycle de conquête et de développement, qui se décline en plusieurs points. D’abord, nous voulons rester leader ou coleader sur les prix. Super U est premier et Hyper U deuxième, derrière E.Leclerc.

Ensuite, nous devons continuer à mener une refonte de l’offre. Cela passe par un développement de la marque distributeur, sans que l’objectif soit d’atteindre 50 % de nos ventes. Le consommateur souhaite avoir du choix. En parallèle, nous voulons augmenter notre part de marché dans le frais : passer de 16-17 %, ce qui est déjà élevé, à 20 %.

Enfin, la coopérative U doit accélérer encore sur l’e-commerce. Depuis 2018, nous avons passé le cap de 1 milliard d’euros de chiffre d’affaires. L’objectif est de doubler ce chiffre. Pour y arriver, il nous faut améliorer l’exécution en magasin, encore trop disparate, notamment dans les drives. J’ai, par exemple, des bornes pour bien accueillir les clients dans le mien. Tout le monde n’en a pas. Et pour finir, nous voulons passer à 1000 magasins de proximité et 1200 magasins U pour atteindre un total de 2200 points de vente, contre 1 745 actuellement.

En janvier dernier, nous avons passé le cap de 3 millions de mètres carrés. La coopérative U n’a pas l’obsession de la taille, mais souhaite une croissance rentable et source d’épanouissement pour ses associés. Dans le cas de la vente de Casino, par exemple, les conditions ne correspondaient pas à notre mode d’exploitation et les investissements seront très lourds. Nous l’assumons complètement. Mais nous serons à l’écoute dans les prochaines phases, si des magasins sont à vendre.

Oui à Origine-Info, gage de transparence

Depuis 2019, U est engagé sur la transparence des matières premières contenues dans ses marques propres et sur la symétrie des origines. Dans une compote pomme-poire, nous indiquons l’origine de chaque ingrédient. Selon l’UFC-Que Choisir, nous sommes parmi les meilleurs élèves. Nous sommes d’accord pour la création d’un logo, simple et compréhensible, dématérialisé. Nous allons le tester dans les drives. C’est un repère qui permet de faire bouger les lignes dans la consommation et nous oblige à changer certaines recettes pour être plus vertueux. Prenez le miel à marque U : certes, certaines références viennent d’Ukraine, mais comment faire alors que les Français consomment 45 000 tonnes de miel par an et que nous n’en produisons que 30 000 ? De plus en plus de Français regardent l’origine des produits. La mention Union européenne ne suffit pas.

Comment allez-vous mener cette expansion ?

D. S. – L’intégration de Schiever, qui nous rejoint en 2025, est comprise dans ces chiffres. 100 magasins vont prendre l’enseigne U et une centaine de franchises auront accès à nos produits.

Il est de plus en plus dur de créer des magasins. Depuis 2018, nous avons réussi à ouvrir une centaine de magasins de proximité. Les processus sont longs. Il nous a fallu dix ans pour avoir toutes les autorisations pour ouvrir un quatrième magasin dans Paris, rue Custine, dans le 18e arrondissement ! La coopérative que nous sommes doit devenir l’employeur local de référence. À Fessenheim, mon magasin est en train de devenir le premier employeur de la ville depuis la fermeture de la centrale nucléaire en 2020.

Tous les distributeurs ont une responsabilité en termes d’environnement…

D. S. – L’expansion va de pair avec un esprit de responsabilité. Évidemment, nous nous inscrivons dans une baisse de notre trajectoire carbone, comme le veut l’accord de Paris sur le climat. 15 % de ces baisses vont se faire grâce à la logistique et à l’informatique. À l’échelle de mon magasin, 20 % de mon électricité est produite grâce à des panneaux photovoltaïques, dont une partie se trouve sur la façade. Les 85 % restants de notre empreinte carbone sont dus à l’offre. Ce qui suppose de travailler avec les fournisseurs.

En 2025, votre mandat de président vient à échéance. Vous représenterez-vous ?

D. S. – L’avenir le dira !