Akvize : « La technologie n’est plus un support, c’est un actif stratégique à part entière »

Longtemps reléguée au rang de fonction support, la technologie est devenue un déterminant clé de la performance et de la valorisation des entreprises. Une évolution que décrypte Mickaël Maindron, fondateur et CEO de la société de conseil Akvize, à l’heure où l’IA accélère encore les mutations en cours.

La technologie est devenue un sujet qui remonte jusqu’au COMEX. Concrètement, qu’est-ce que cela change dans la manière dont les fonds d’investissement et les ETI prennent leurs décisions ?

Cela change beaucoup de choses, parce que cela transforme ce que l’on regarde en priorité. Pour un fonds d’investissement, la technologie est devenue un actif à part entière, qui pèse directement dans la valeur d’une société. On n’est plus du tout dans une logique de simple support informatique. C’est un levier de performance, capable d’accélérer ou au contraire de freiner la croissance.

Aujourd’hui, on voit assez clairement plusieurs types d’acteurs. D’abord, les entreprises « tech-enabled ». Ces dernières ne sont pas perçues comme technologiques au premier regard, mais leur performance repose en grande partie sur le digital. Ensuite, les éditeurs de logiciels plus classiques. Dans les deux cas, la question est la même : la technologie est-elle un atout ou une dette ? Est-elle encore au niveau, ou est-elle devenue un frein ? Enfin, pour les directions générales d’ETI, la logique est proche, avec une pression supplémentaire. Il faut s’assurer que la tech reste compétitive et continue de servir l’opérationnel, dans un contexte d’accélération continue.

Pouvez-vous illustrer cela avec un exemple récent ?

Oui, très concrètement. Encore récemment, je présentais une synthèse à un éditeur de logiciels d’environ 3 000 personnes. Leur produit reposait sur des technologies anciennes, et leur idée était d’investir pour le maintenir en condition, sans changer les bases.

Après analyse, on est arrivés à une conclusion assez contre-intuitive : ce n’était pas la bonne option. Cela revenait en réalité à entretenir de la dette technologique, plutôt qu’à la résorber. Aujourd’hui, avec l’IA et le développement augmenté, pour un coût comparable, il est possible de repartir sur quelque chose de beaucoup plus moderne. C’est un vrai changement de paradigme. Il y a trois ans, ce type d’arbitrage n’aurait tout simplement pas été possible. En revanche, cela crée d’autres enjeux. Les compétences ne sont pas toujours là en interne, et les organisations doivent s’adapter.

Akvize se positionne à la croisée de la stratégie et de l’exécution. Qu’est-ce qui vous différencie vraiment des autres cabinets ?

Très simplement. Chez Akvize, on ne s’arrête pas aux recommandations. On ne fait pas que produire des slides. Nos équipes interviennent directement dans les transformations, portent les sujets et s’engagent sur les résultats. Nos consultants ont tous un vécu opérationnel (CTO, DSI, responsables sécurité) souvent en scale-up ou en mid-cap. Ce ne sont pas des profils « hors sol ». Ils ont été confrontés aux mêmes problématiques que nos clients.

Je pense à une mission où j’ai personnellement garanti à un dirigeant que la transformation de sa direction technique se passerait bien. Et je suis resté impliqué jusqu’au bout. C’est ce type d’engagement qui fait la différence. On assume une responsabilité réelle sur le résultat.

L’IA est partout aujourd’hui, parfois au point de devenir un mot-valise. Comment faites-vous pour en tirer une valeur concrète chez vos clients ?

Notre avantage, c’est qu’on ne découvre pas le sujet. Certains de nos experts travaillaient déjà sur l’IA bien avant l’arrivée de la vague générative. On maîtrise les fondamentaux, ce qui permet de faire le tri entre les vrais cas d’usage et les effets d’annonce. Dans la pratique, on commence toujours par évaluer la performance d’une organisation sans IA. Ensuite seulement, on mesure ce que les outils apportent réellement : est-ce que ça fait mieux ? Est-ce que c’est fiable ? Est-ce que ça tient dans la durée ?

Nous avons par exemple travaillé sur des sujets de cybersécurité ou sur l’évaluation de modèles de deepfake pour des fonds d’investissement. Dans ces contextes, il faut dépasser le discours marketing. Et surtout, on garde une approche très encadrée. L’IA reste un copilote. Pas un décideur. Chez un éditeur que nous accompagnons, des livrables prévus sur douze mois ont été réalisés en six. Mais cela repose sur un pilotage humain très rigoureux.

Quelles tendances vont structurer le secteur dans les cinq prochaines années ?

Plusieurs dynamiques vont s’accélérer en parallèle. D’abord, la réduction drastique du temps entre l’idée et l’exécution. Aujourd’hui, on peut déjà passer d’un concept à un prototype fonctionnel sans écrire une ligne de code. Cette tendance va continuer et obligera les organisations à aller beaucoup plus vite.

Mais il y a un revers : produire plus vite, c’est aussi risquer de produire plus de complexité et de dette technique. Certains acteurs commencent déjà à en faire l’expérience. Le deuxième point concerne l’évolution des profils. On recrutera probablement moins de développeurs au sens classique, mais davantage de profils capables de piloter l’IA avec une vraie compréhension des architectures et des systèmes. Enfin, les enjeux de souveraineté, de confidentialité et de cybersécurité vont devenir centraux. Utiliser des systèmes d’IA sans en maîtriser les mécanismes, c’est prendre un risque réel. Les entreprises qui ne s’en préoccupent pas dès maintenant risquent de le payer plus tard.

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